查看详情>> 梁宇亮老师（数字化团队管理讲师） 数字化发展战略是“十四五”期间的重大课题和重要战略。统筹推进传统基础设施和新型基础设施建设，协同推进数字产业化和产业数字化转型。发展工业互联网，搭建更多共性技术研发平台，提升中小微企业创新能力和专业化水平。加大5G 网络和千兆光网建设力度，丰富应用场景。数字化转型战略作为中国企业转型的第一主要推动力， 与此同时，传统文化也被提升到国家战略的层面。中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于实施中华优秀传统文化传承发展工程的意见》提到2025年的总目标：中华优秀传统文化传承发展体系基本形成，研究阐发、教育普及、保护传承、创新发展、传播交流等方面协同推进并取得重要成果，具有中国特色、中国风格、中国气派的文化产品更加丰富，文化自觉和文化自信显著增强，国家文化软实力的根基更为坚实，中华文化的国际影响力明显提升。 为什么数字化与传统文化相遇是必然的结果呢？因为中华民族的伟大复兴，有两个标志：一是建成全球最选进的现代化国家，这个需要数字化战略来进行推动；二是构建中国特色社会主义的新文化，这个需要传统优化文化的融合。未来中国将我们在数字化经济的成功模式和特色文化融合的成功文化带动全球各国人民进行共同富裕共同幸福，就如盛唐一样。这个过程中，数字化是从硬实力上超越西方的国家，基于传统文化的新文化将从软实力上超越西方的基督矛盾文化。所以在当代中国，数字化和传统文化对中国来说缺一不可。 数字化的硬实力与传统文化的软实力并不是平行线，数字化可以推动传统文化的现代化；传统文化推动数字化的人文化，且为数字化的发展提供智力支持和文化支撑。 数字化推动传统文化的现代化。传统文化需要开展现代化的改造，适应数字化的发展需求，才能让其展现其智慧的魅力。习近平总书记说过，如果没有中华五千年文明，哪里有什么中国特色？如果不是中国特色，哪有我们今天这么成功的中国特色社会主义道路？我们要特别重视挖掘中华五千年文明中的精华，弘扬优秀传统文化，把其中的精华同马克思主义立场观点方法结合起来，坚定不移地走中国特色社会主义道践。所以可以看出传统文化的改造离不开数字化现代化的养分。 传统文化推动数字化的人文化。数字化的发展很容易落后空心化、功利化和物欲望化，结合中国传统文化智慧的数字化经济便能注入精神的神韵，让数字化变为厚重、仁爱和长期。很多优秀的美国和日本数字化企业，例如KDDI、苹果、facebook、google等都大量吸收中国传统的优秀文化，尤其是将儒家的德礼文化 、道家无为文化和禅宗空性文化应用于企业经营和管理当上，并取得了卓越的成果。 中国未来的持续变革和创新发展，离不开数字化的动能驱动，更离不开传统文化的智慧支撑。当数字化遇上中国化，正是强国璀璨时！

查看详情>> 作者：梁宇老师（数字化团队管理讲师） 数字化时代的团队管理与工业时代的团队管理本质上的区别，数字化时代的团队管理会不断打破管理的藩篱，突破管理的范式，建立新的管理话语权，从而加快数字化的时代进程。 数字化领导者要建立起数字化时代的团队管理模式，需要反思以下问题：你的团队成员的数字化程度如何？在数字化时代你的管理方式如何打破常规？你如何将集体智慧应用到决策过程中？你如何在自己团队和公司团队间建立协同效应？你如何提升与团队成员间的关系？你对自己的团队采取哪些行之有效的新评估方法？ 为解决以上的数字化时代团队管理的问题，数字化领导者需要培养五大数字化管理的能力： 一、变革化数字力：支持企业的数字化转型，包括数字化生产、数字化运营、数字化营销、数字化管理等；推动团队快速适应数字化资源和数字化工具的应用，如社交媒体、协作程序、线上办公、远程控制工具的应用；鼓励团队使用数字化的新技术，创新数字化的新应用。 二、思维化破界力：领导者要培养断点思维、破界思维、突变思维和分布思维等新的数字化思维模式，从而让自己在不确定性时代下能较好地处理好短期与长期，个人与集体，质量与产量，自主与合力的矛盾问题，并作出正确的决策。 三、促动化教练力：数字化的团队管理模式一定不是以管理和控制为主导，而是以教练和引领为主导的，在团队管理上会减少汇报与控，而采取共创与支持的新管理模式，依靠集体的智慧制定决策过程，给予每个团队成员更多的独立性，发挥每个个体的最大价值，从而形成公司的最大合力。 四、纽带化关系力：建立数字化社群和非职权的网络社群，把员工自由轻松地聚集在一起，发挥集体的力量，促进团体生活，激发协同效应，形成强关系的纽带，创造尊重与分享的价值文化。 五、敏捷化评估力：数字化时代的价值评估将打破标准化的方式，打破年度评估的常规，而是建速响应和持续提供反馈，鼓励自评和同行评义，因人而异地敏捷性地价值评估，更加激励人心的价值传递。 总之，为适应数字化时代的发展，为推动企业的数字化转型，数字化管理者应培养自己的数字化变革力，在面对自相矛盾的不确定性挑战时，数字化管理者应采取一种破界式的思维模式，调整管理员工的方式，采取教练而非管理的方式，注重员工的个性和尊严，鼓励差异化的评估，加强团队间的协同效应，从而实现数字化时代团队管理模式的转变。

查看详情>> 梁宇老师（数字化团队管理讲师） 数字化时代的到来，许多中国企业面对数字化的大势有如下几种情况：一是没有危机意识，有着事不关已高高挂起的态度；一是不知所措，不知如何随机而动，主动作为；一是盲目跟风，不顾企业现状和需求盲从盲干；一是前行困难，虽然已开展数字化转型但方向和效果不明，前行忐忑 企业数字化转型的关键是领导者思维模式的改变，是认知的升级，是趋势的把握。企业领导者要明白数字化转型不是简单的互联网新技术的应用，仅停留在生产与营销过程控制的信息化上；数字化转型也不是简单地等同于将线下部分搬到线上，建立线上渠道、线上营销和线上支付就是数字化；数字化转型更不是追求管理时尚，炒作数字化概念，大喊数字化口号，把业务放在大数据平台上或增加数字化人才队伍就是数字化转型。 企业数字化转型需要企业高层与领导者对数字化转型的意义和战略缺乏共识，升级数字化的认知。领导者应认识到数字化是一场深刻而系统的革命，将推动一个全新时代的到来，这种力量比工业时代、电力时代、信息化时代的动能更强、更大、影响范围更广、更深。谁不跟上数字化时代的转型，谁就将被时代的洪流所淹灭。 企业数字化转型将驱动实体经济跟虚拟经济高度融合，企业将成为智能互联、知识透明、敏捷致胜、边界消失、创新无限的创新型、创造型新型企业。在这样的趋势下，领导者要加快适应数字化时代的思维，培养数字化时代的认知。 数字化时代的领导者应培养如下新知（参考马中原教授的观点）：一、断点思维，从渐进式连续性线性思维到非连续性生态思维。企业的发展和市场的需求会呈现出非连续，不拘泥于经验，有时无迹可循的，不确性的特点，领导者需在断点式的环境中不断打破围墙，不断创新建立生态，以应对数字化时代的不确定性。大企业则构建平台、打造生态；中小企业则参与平台，融入生态，做好垂直领域，做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。二、破界思维，从封闭式边界思维到开放式跨界融合思维，数字化时代将推动生产者与消费者的破界融合，供需双方的破界融合，企业组织与外部生态的破界融合，产业与产业的破界融合，软硬技术的破界融合，线上线下的破界融合。从为客户创造价值的思维转向企业与客户共创价值、企业与员工共创价值的思维，从单一竞争思维到利他取势的竞合思维。三、突变思维：从单一基于大慨率事件推测来来的思维到洞见与感知小概率的“黑天鹅”突变事件的思维；数字化的本质是连续性创新与颠覆创新，领导者为推动数字化转型需要启动激情，自我革新，打破组织傲慢，敬畏变化，走出企业成功陷阱，以开拓和探索精神挑战权威；以非线性思维超越渐进主义，超越竞争，建立新能力和模式基础上的新学习曲线；勇于拥抱风险，包容失败，在试验、探索、创新、迭代、优化中确立新的内在核心能力与外在生态优势，从而从资源与能力的渐进式弯道超车到突破资源与能力的颠覆式创新变道超车的发展转变。四、分布思维：从垂直式单一中心思维到分布式多中心思维，从非对称性单一聚焦压强思维到对称性多项动态选择思维，从专注核心人物到尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。 总之，数字化转型的关键是领导者认知的升级，领导者需要具有数字化连接的端、网、云价值闭环思维，以创新引领企业走出经验曲线，凭借战略与商业模式创新突破成长瓶颈，实现企业突破性战略新成长。

查看详情>> 梁宇老师（数字化的团队管理讲师） 智能化时代的到来，中国在寻找民族复兴，企业强大的创新路径。中国企业的数字化转型对中国企业而言，不仅是一道生存题，也是一道必选题。 中国农业文明3000年领先全球1500多年；工业文明300年，中国落后了150年多年。信息化文明50年，中国经过30多年的艰苦努力，从落后到模仿，从模仿到跟随，从跟随到同步，终于有了超越西方的机会。中国如何寻找到创新的发展路径，决定中国在新时代里能否实现中华民族伟大复兴战略目标的关键。 未来中国经济创新成长的新动能是什么？中国企业创新发展的方向是什么？从全球政府和企业大力布局大数据、云计算、物联网、区块链和人工智能等产业可以发现，未来政府间和企业间的竞争是智能化、数字化、智慧化的竞争。未来中国经济持续发展的关键在于建设数字中国、数字经济和数字企业。 政府层面，数字经济建设已成国策，各省市正在推动大力数字化转型，将加大以数字为基础的新基建的建设，各地大力开展基于数字治理和数字办公的智慧城市的建设，加快如“数字上海”“数字广东”“数字北京”“数字深圳”等智慧城市的落地。 产业层面，以云计算、大数据、物联网和人工智能为代表的数字技术已成为第四次产业革命的重要驱动因素，数字化将改变产业，改变各行各业，一切皆可数字化连接与呈现，一切皆可数字化重新定义，使得传统产业不再传统，低端产业不再低端，许多传统低端的产业在进行数字化转型过程中成为高科技引领、高智能运营、高素质人才驱动的新型三高产业,产业的数字化转型成为中国经济增长点与新动能. 企业层面，据IDG研究报告：全球1000大企业中67％已将数字化转型变成企业级战略，世界500强企业中有200多家正在开展数字化转型，企业数字化转型也正成为许多中国企业的核心战略。中国的知名企业都在推进数字化转型，如华为的华为云与几十家世界五百强企业进行数字化转型合作，中国电信将“数转云改”定义为企业的核心战略，腾讯提出“数字工匠精神”战略。未来中国企业将是数字化的企业，含括企业的整合价值链，从数字化自动生产，数字化运营到数字化用户、数字化商品，最后到数字化支付和数字化服务，没有跟上数字化步伐的企业将会被时代所替代。 在万物互联、万物感知、万物智能的数字化时代，数字化转型已然成为中国企业未来发展的核心方向。

查看详情>> ——数字化时代的团队管理能力提升（一） 梁宇老师（数字化团队管理讲师） 数字革命推动数字化时代的管理变革。传统的工业时代管理模式或现在信息化时代的管理模式已不适应数字化时代的团队管理要求。 传统公司的管理模式与数字化公司的管理模式的区别在于： 一、组织结构上的区别： 传统公司的组织结构是金字塔式或类职能式的等级结构，他们有一个共同的特点就是有一个控制中心（或叫集团管控）；数字化公司的组织结构是建立在一张强大的协作网络基础上的，是平等型、组合型、战略型的平台结构，而非一种自上而下的组织结构。协作型平台组织结构更有利于团队间的积极联系，有利于团队间的信息共享，有利于团队间的集团智慧贡献，从而达成团队工作的高效率。 二、决策模式上的区别： 传统公司的决策模式是权威决策、领导决策和专家决策模式。数字化公司的决策是集体智慧决策和数据智能决策模式。 三、发展动能上的区别： 传统公司的发展注重惯性的价值创造（资金和技术）；数字化公司数字化人才资源视为打造公司持久竞争力的重要因素。数字化时代的发展注重的创新性的价值创造。 四、工作模式上的区别： 传统公司的工作模式是领地思维，孤岛管理模式，部门与部门之间是隔离的。数字化的工作模式是整个工作环境都是数字化的，智能终端普及化，智能手机、平板电脑、智能终端应用于工作当中来，自动化、远程化（如远程销售、远程数据分析、远程控制、远程监控、自由办公）、终端化、数据化等新工作形态成为常态，员工不断地使用数字化工具进行工作，适应不断变化的外内部环境。数字化公司的工作模式将改变传统公司的领地思维，孤岛模式，即分区式的部门间往来较少的经营生产方式，转变为消除隔板，打破边界，跨部门分享和跨部门合作的数字化工作方式。 五、工作关系上的区别： 传统公司的员工有明显的等级关系，听从上级领导与安排是工作的重心。而数字化公司员工已习惯在网络上和线上的沟通和工作模式，习惯了平等型的工作关系，公司鼓励他们在线上自由发表意见，鼓励他们向管理者发起挑战，鼓励他们质疑管理层，从而推动公司的创新发展。传统公司的合作模式更多的是经验的积累和个人的思考，数字化公司的合作模式是部门间、公司间、同行间的持续合作与成长。传统公司的员工更多的是对岗位和部门领导者负责，数字化公司的员工不仅对部门岗位负责，而且会要求获得更多的自主性，负责主动组织自己的工作，主动选择自己的使命和任务。传统公司的员工在工作和私生活之间的界线是十分明确的，数字化公司因为线上化办公、数字化工具和数字化工作的普及，导致其工作和私生活之间的界线变得模糊。 正因为传统公司的管理模式与数字化公司管理模式上的诸多区别，所以数字化团队管理者需要在团队管理模式不断地创新以知应数字化公司的管理需求。

查看详情>> 梁宇老师（数字化团队管理讲师） 数字化时代的到来推动了企业的数字化转型。企业数字化转型的关键在于企业数字化业务的转型，而企业数字化业务转型的关键在于数字化人才的培养。要培养出适应企业数字化转型与变革的数字化人才的关键在于培养出一支具有数字化思维的人才队伍。 作为公司人才培养的人力资源部应如何培养出具有数字化思维的人才队伍？ 一、建设数字化的人力资源部： 改变过往人力资源部传统的六大模块职能模式，建设数字化的人力资源组织，建立数字化的人力资源模块，以便于数字化人才的培养：基于数据分析的人力资源动态规划，岗位人才的数字化动态匹配，基于战略的数字化人才供应链、基于人才能力画像的培养体系、组织合伙关系的数字化连接、人与人沟通与协同的数字化。通过数字化的人力资源部的建设才能为数字化人才队伍的培训提供组织支持。 二、建立插件式的人力资源工作平台： 数字化人才培养的基础是人力资源工作平台的建立，当人才走进企业工作以后不再是职层式的岗位，不再是部门墙式的沟通，不再是天花板式的发展，而是在模块化、组合化、插件化的人力资源平台上以即插即用的工作模式灵活地完成工作任务、培养数字化意识，发展数字化能力。建立基于任务式、工作式和能力式的灵活的人力资源组合平台才利于数字化人才队伍的培养。 三、建立数字化的人才供应链思维： 要建立数字化转型的人才队伍，首先要从选人、育人、用人、淘人的人才供应链建设开始。数字化人才供应链应是基于市场上的人才数据和数据智能精选，再结合企业的数字化战略和数字化业务的发展需求进行构建的。企业的数字化人才供应链应根据市场的人才数据和企业内的人才数据的变化进行动态调整，动态满足和动态发展的。 四、构建基于数字化人才画像的培养体系： 制定企业的数字化人才分层分级的画像是培养数字化人才队伍的第一步。基于企业的数字化战略发展需求，建立匹配企业发展和业务需求的分层分级的个性化、精准化、敏捷化、动态化的数字化人才画像库。 基于数字化的人才需求画像，针对不同层级的数字化人才制定不同阶段的学习地图和进行不同层级的能力培养。针对领导层，培养愿景型和赋能型领导，培养以数据驱动的数字化领导能力，培养领导者愿景牵引与赋能发展的能力；针对管理层，培养数字化经营与管理管理意识的能力；针对技术层，培养数字化的敏捷式开发能力与创新能力。 五、建立新型的激发内生动的激励体系： 数字化人才的培养离不开对数字化团队的有效激励。首先是基于数字化的人才分析与基于大数据的人才需求匹配平台来确定团队成员精准式的激励匹配方案，然后明确人才的数字化评价标准，通过数字化衡量、数字化分析、数字化评估、数字化表达等方式客观公平地对数字化人才创造的价值进行评估，再次基于价值评估的结果在数字化激励平台上寻找对应的激励匹配；最后是基于人才激励大数据及人工智能激励分析系统动态地及时地调整激励方式。

查看详情>> 梁宇老师（数字化团队管理讲师） 数字化时代的特点是万物互联，人物互融，万物连接创新了人的价值创造方式，创新了人的沟通协同方式,组织人再也不是站在部门墙或公司花园就可以得到好的发展，在万物互联的大连接时代，组织人的价值创造方式是去私存真的利他方式，组织人的沟通协同方式是基于利他才利已的沟通模式。因而数字化时代将产生新的人生哲学观，将催生利他共生体系的出现。 数字化时代的商业模式将从过去零和游戏或双赢模式（利已利他）转变为无私利他的模式。这种利他的商业模式，对客户体现为客户价值优先，实现客户让渡价值，与客户对建立共赢的伙伴模式；对员工体现为给予员工平等、交互、共享、共创的工作环境，通过成就他人，成就员工来成就组织和成就绩效；对竞争对手体现为与竞对共同创利，做大蛋糕，建立互利互惠，互享互助的共生的生态文化。 对于领导者而言，也是从过去理性的逐利的领导者转变为现在的感性为主理性为辅的有爱的领导者。利他利导者是保持清晰的思维、温暖的爱心、明智的决策和合理的能力领导，领导者的使命是让世界更丰盛地存在，让爱长存于团队当中（爱有多深，事业就有多大，潜力就有多大），让生命影响生命，让心灵唤醒心灵。领导者会鼓舞他人拥有更多的梦想，更多的学习，更多的行动，更多的成长，从而给人方便、给人希望、给人信心、给人幸福。未来数字化的领导者一定是幸福赋能型的领导者。 当然数字时代的利他哲学观不是简单的让利，互惠，利益共享，数字化利他哲学观最重要的是赋能。企业未来最主要的功能是向客户去赋能，向员工去赋能，向竞对赋能，向领导者赋能，向价值链上下去赋能，向行业内外赋能，通过赋能提升共生成员的价值创造能力，从而构建幸福型的共生组织与共生社会。 数字化时代一切连接，人与人、人与物、物与物之间真正的互联互通，他们之间的界限将被打破，没有所谓的独立个体和独立组织，大家都生存在共生共荣的生态环境中，在这样的共生共有共存共荣的生存环境中，只有利他的哲学观才适应数字化时代的发展要求。

查看详情>> 梁宇老师（数字化团队管理讲师） 数字化发展下组织需要选择最适合数字化发展的组织结构，传统的职能式、层级式、矩阵式组织结构只适合工业化时代的要求；现代化的项目式、网状式、颗粒式的组织结构只适合移动互联网时代的要求。数字化时代的组织结构需要打造企业自身的边界，构建适应数字化时代的共融共通共力共享的组织结构。 最适合数字化时代的组织结构应是平台生态化的组织结构。我们可以参加中西数字化企业的组织结构以得到启示。 互联网行业是最早采取平台生态化的组织结构的。阿里采取是平台式赋能型组织。蚂蚁金服通过平台整合银行、保险、券商等行业也是采取平台生态化组织结构。京东则采取客户导向的网络型、价值契约的钻石型和竹林生态的平台生态化组织结构。韩都衣舍从传统企业组织打造成项目小组式的生态化平台，在企业内部成立数百个直接面对客户的三小组：产品小组，生产小组和品牌小组，全方位具有决定权和经营决策权，让企业一年可以推出几万款新品，满足各种消费者的个性化需求。 制造型行业的数字化转型也采取平台生态化的组织结构。海尔很提早就提出平台生态化的组织模式，采取平台+自主经营体+创客化的组织架构，从而推动海尔智能化制造的不断转型升级。华为的平台生态化组织结构：外部打造技术平台、资源平台、服务平台，去服务于商业联盟、产业联盟、开源社区；内部打造十大管理平台体系，服务于内部的各个作业单元，从而打造平台式的小集成经营体的铁三角、陆战队与重装旅式组织。美的采取了去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，并藉此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新组织架构。交流Mark73011 其他行业也采取了平台生态化的组织结构的改造。如温氏构建了基于互联网联接的“平台化管理+56000个家庭农场”的分布式组织模式；永辉超市提出了“平台+小前端+富生态”的组织形态。 西方企业，无论是苹果、谷歌、微软、Facebook，还是亚马逊，都是平台生态化的组织结构。 数字化时代企业的组织结构的改造优化将慢慢从工业时代的组织结构和互联网时代的组织结构，转向为数字化时代的组织结构，即平台生态化的组织结构。

查看详情>> 梁宇老师（数字化团队管理讲师） 数字化发展下组织需要选择最适合数字化发展的组织结构，传统的职能式、层级式、矩阵式组织结构只适合工业化时代的要求；现代化的项目式、网状式、颗粒式的组织结构只适合移动互联网时代的要求。数字化时代的组织结构需要打造企业自身的边界，构建适应数字化时代的共融共通共力共享的组织结构。 最适合数字化时代的组织结构应是平台生态化的组织结构。我们可以参加中西数字化企业的组织结构以得到启示。 互联网行业是最早采取平台生态化的组织结构的。阿里采取是平台式赋能型组织。蚂蚁金服通过平台整合银行、保险、券商等行业也是采取平台生态化组织结构。京东则采取客户导向的网络型、价值契约的钻石型和竹林生态的平台生态化组织结构。韩都衣舍从传统企业组织打造成项目小组式的生态化平台，在企业内部成立数百个直接面对客户的三小组：产品小组，生产小组和品牌小组，全方位具有决定权和经营决策权，让企业一年可以推出几万款新品，满足各种消费者的个性化需求。 制造型行业的数字化转型也采取平台生态化的组织结构。海尔很提早就提出平台生态化的组织模式，采取平台+自主经营体+创客化的组织架构，从而推动海尔智能化制造的不断转型升级。华为的平台生态化组织结构：外部打造技术平台、资源平台、服务平台，去服务于商业联盟、产业联盟、开源社区；内部打造十大管理平台体系，服务于内部的各个作业单元，从而打造平台式的小集成经营体的铁三角、陆战队与重装旅式组织。美的采取了去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，并藉此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新组织架构。 其他行业也采取了平台生态化的组织结构的改造。如温氏构建了基于互联网联接的“平台化管理+56000个家庭农场”的分布式组织模式；永辉超市提出了“平台+小前端+富生态”的组织形态。 西方企业，无论是苹果、谷歌、微软、Facebook，还是亚马逊，都是平台生态化的组织结构。 数字化时代企业的组织结构的改造优化将慢慢从工业时代的组织结构和互联网时代的组织结构，转向为数字化时代的组织结构，即平台生态化的组织结构。